Baseline da Gestão

Pessoal.

Optei por iniciar um blog novo com o intuito de abordar vários pontos importantes da Gestão.

https://baselinedagestao.wordpress.com/

O objetivo será abordar todos os pontos necessários para se realizar uma gestão de qualidade, indiferente do ramo em que você atue.

Não tenho a intensão de entrar no detalhe de cada tópico abordado, meu objetivo principal é lhe apresentar temas relevantes de forma que você entenda sua importância e, conforme sua necessidade, aprofunde seus conhecimentos a partir de pesquisas paralelas.

Ainda manterei uma categoria ‘Passo a Passo’ com o objetivo de demonstrar como colocar a teoria na prática. Assim manterei o propósito inicial deste blog.

Abraço a todos.

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Monitoração. Por que você vai fracassar na escolha de uma solução.

Não quero assustá-lo, mas posso garantir com absoluta certeza que você irá fracassar na escolha da solução para monitorar o ‘negócio’ da sua empresa. Esta afirmação pode parecer um pouco arrogante, mas acredite, ela é verdadeira.

A explicação para isto é simples. Não existe solução pronta que irá atender a sua necessidade!

Siga o seguinte raciocínio:

  1. Quantas empresas estão focadas em sua área de atuação?
    Centenas, milhares talvez.
  2. Dentre estas empresas, quantas atuam em seu segmento de mercado?
    Dezenas, centenas talvez.
  3. Quantas destas possuem as mesmas regras de negócio?
    Algumas poucas talvez.
  4. E quantas possuem a mesma estratégia adota pela sua Empresa?
    Provavelmente nenhuma
  5. Os processos de gestão são iguais?
    Com certeza não.

Com apenas 5 perguntas em uma visão macro ficou claro que mesmo empresas que atuam no mesmo nicho de mercado nunca terão exatamente a mesma ‘personalidade’. A ‘personalidade’ da empresa é única.

Por isto lhes afirmo, não existe solução pronta para a sua necessidade.

Feche seus ouvidos para os discursos decorados oferecidos pelos fornecedores sobre ferramentas perfeitas. A verdadeira solução de monitoração não será entregue por nenhuma ferramenta, ela está baseada em um conjunto de ferramentas integradas trabalhando em busca de um propósito único. Atender sua necessidade.

Justamente por isto não tenho como lhe indicar a melhor solução para monitorar o negócio da sua empresa, mas posso te mostrar o caminho que você deve seguir para conseguir arquitetar a solução perfeita para a sua necessidade.

O primeiro passo não é avaliar as ferramentas que você deverá utilizar, antes disto é necessário que você entenda as camadas que irão compor sua solução.

Normalmente trabalho com o planejamento de 7 camadas para arquitetar soluções de monitorações. Apesar de lhes apresentar em detalhes cada uma destas camadas, não espero que você as implemente exatamente da mesma forma na sua empresa. O principal objetivo deste post é instigar-lhes a pensar, confrontar o que está lendo com a sua realidade, se necessário realizar adequações nas camadas apresentadas ou até mesmo criar novas camadas. Lembre o que lhe disse no início deste post, não existe solução pronta para o seu negócio.

Aguarde os próximos posts. Irei detalhar cada uma das camadas.

Abraço a todos.

Rodrigo Muniz da Rosa

Dicas Foundations – Request Fulfillment

Satisfying requests from end users using standardized and repeatable processes is the goal of:

  1. Continual Service Improvement
  2. Request Fulfillment
  3. Advisory Board
  4. Project Management

A resposta correta para esta questão é Request Fulfillment.

Muitas vezes para resolver um incidente, problema ou erro conhecido é necessário a execução de uma mudança.

O Resquest Fulfillment é um processo criado para agilizar a aplicação de pequenas mudanças no ambiente.

Sua entrada se da pelo Service Desk. Para ser classificado no processo de Request Fulfillment se faz necessário que:

  • a requisição deve estar vinculada a um incidente ou problema;
  • as ações de correções devem ser corriqueiras, pré-aprovadas e documentadas;
  • sejam alterações pequenas e de baixo.

Mudanças maiores, de maior risco ou pouco frequentes devem passar por um processo formal de Change Management.

A importância do Portfólio de Serviços

Poucas são as empresas que dão a devida importância ao seu Portfólio de Serviços, mesmo sendo ele a base para a elaboração do escopo de novas propostas, para o gerenciamento de demanda da operação e para a elaboração dos Catálogos de Serviços de clientes.

Através de um Portfólio de Serviços bem estruturado você será capaz de identificar se sua operação está preparada para absorver novos contratos ou se a equipe deve ser reestruturada.

A seguir vou apresentar o passo a passo de como gerar o Portfólio de Serviços da sua empresa e como utilizá-lo no dia a dia auxiliando a gestão da operação.

Portfólio de Serviços

O Portfólio de Serviços deve contemplar todos os serviços que compõem os Catálogos de sua empresa. Para cada serviço registrado no Portfólio de Serviços deve-se ter detalhado as seguintes informações:

Linha de Serviço: registra o nome da linha de serviço que será disponibilizada no Catálogo de Serviço.

A linha de serviço deve conter no máximo três níveis de categorização, sendo que variação na entrega de um determinado serviço deve refletir apenas no terceiro nível desta categorização.

Exemplo:

Gestão de Usuários.Active Directory.Adicionar conta (chamados classificados com esta linha de serviço serão encerrados sem validação do usuário)

Gestão de Usuários.Active Directory.Adicionar conta com validação (chamados classificados com esta linha de serviço só poderão ser encerrados com validação do usuário)

Estas variações podem ocorrer devido a necessidade de cada cliente, mas ambas devem estar registradas no Portfólio de Serviço. Isto se faz necessário devido a diferenças de atividades e entregáveis de cada serviço, uma vez que gera impacto no seu tempo de execução e custo de atendimento.

Descrição: apresenta uma breve descrição do objetivo do serviço oferecido, exemplo:

“Consiste em criar contas de usuários em domínios Active Directory, com base no preenchimento do formulário ‘Controle de Acesso’”.

Operação: apresenta informações referentes aos grupos solucionadores da operação. São elas:

  • Grupo Solucionador: Suporte Nível 1 Avançado (equipe técnica responsável por fechar o chamado)
  • Tipo: Requisição (classificação do chamado entre requisição e incidente)
  • SLA: 24 horas (tempo total para atendimento do chamado)
  • Tempo médio de abertura de chamado: 5 minutos (tempo médio de abertura do chamado)
  • Tempo médio de atendimento: 28 minutos (tempo médio de atendimento do chamado)

Estas informações estão diretamente ligadas às equipes técnicas da operação, servem de base para alimentar o Catálogo de Serviço do cliente e para realizar o gerenciamento de demanda.

Entregáveis: detalha como será realizada a interação entre a operação e o cliente após o término do atendimento.

Exemplo:

  • Chamado: Registro no chamado com informações sobre o atendimento. Chamado é encerrado sem solicitar validação do solicitante.
  • E-mail: Envio de e-mail para o solicitante do chamado informando o atendimento.

Custo para Operação: calcula o custo unitário para atender o chamado referente a esta linha de serviço.

O cálculo do custo unitário é baseado no valor hora do grupo solucionador e no tempo previsto para execução da atividade.

Exemplo:

  1. Custo do valor hora do Service Desk: R$6,00
  2. Custo do valor hora do Nível 1 Avançado: R$7,50
  3. Tempo para abertura de chamados: 5 minutos
  4. Tempo para atendimento do chamado: 28 minutos

Com base no tempo médio de atendimento e com o custo do valor hora da equipe responsável pela atividade, é possível calcular o custo para atender cada chamado classificado com esta linha em seu Catálogo de Serviços.

Figura 1 - Custo para atendimento da linha de serviço

Figura 1 – Custo para atendimento de linha de serviço

Qualquer alteração realizada nas atividades mapeadas caracteriza um novo serviço do portfólio.

Utilizando o Portfólio de Serviços

Após documentar todos os serviços mapeados no Portfólio de Serviços com base no detalhamento informado acima, você deve registrá-los em uma planilha. Isto irá lhe permitir utilizar destas informações para realizar o Gerenciamento de Demanda e para o Gerenciamento Financeiro.

A planilha deve conter as seguintes colunas:

Portfólio de Serviço: indica o capítulo referente ao serviço no documento ‘Portfólio de Serviços’

Categoria: indica a categoria na qual o serviço está classificado. A categoria deve agrupar serviços que possuem as mesmas características e, na maioria das vezes, de responsabilidade do mesmo grupo solucionador. Exemplo: os serviços de reset de senha, criação e desbloqueio de contas de usuários estão classificadas na categoria ‘Gestão de Usuários’.

Subcategoria: indica a subcategoria na qual o serviço está classificado. A subcategoria deve classificar serviços dentro da mesma categoria. Exemplo: os serviços de reset de senha, criação e desbloqueio de contas de usuários da categoria ‘Gestão de Usuários’, podem possuir as subcategorias ‘Active Directory’ e ‘E-mail’.

Serviço: informa a atividade que deve ser realizada.

Tipo: indica se a linha de serviço corresponde a um incidente ou a uma requisição.

Catálogo de Serviço: registra a linha correspondente no catálogo de serviço.

Grupo Solucionador: indica a equipe responsável pela resolução do chamado.

SLA: indica o tempo máximo em que o chamado pode ser encerrado.

Service Desk: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

Monitoração: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

Nível 1 Avançado: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

Field Service: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

Nível 2: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

N3 Windows: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

N3 Unix: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

N3 DBA: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

N3 Redes: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

N3 Segurança: Indica o tempo de atuação previsto para esta equipe durante o atendimento de chamados classificados com a linha de serviço selecionada.

Tempo (min): indica o tempo (em minutos) previsto para atender o chamado. Caso o chamado passe por várias equipes deve ser registrado neste campo o tempo total de atuação da operação.

Custo: apresenta o custo de atendimento para linha de serviço. O cálculo é realizado com base no tempo de atendimento de cada grupo solucionador.

Cobrança: indica se o custo de atendimento é unitário (por chamado), mensal ou anual.

Cada serviço identificado no Portfólio terá suas particularidades, todas devem ser contempladas para a definição do seu custo. Exemplo: o serviço pode ser atendido por apenas 1 grupo solucionador ou por vários grupos solucionadores, a cobrança do serviço pode ser unitária ou pode ser mensal, o serviço pode necessitar de licenças de aplicativos que serão ou não repassadas ao cliente.

Gerenciamento de Demanda

Para exemplificar a utilização do Portfólio de Serviços no dia a dia da operação, vamos supor que estamos analisando o Gerenciamento de Demandas da equipe de nível 1 avançado.

O primeiro passo é identificar quais serviços estão identificados como responsabilidade do nível 1 avançado no campo ‘Grupo Solucionador’ do Portfólio. Digamos que identificamos os seguintes serviços:

  • Gestão de Usuário.Active Directory.Criar conta
  • Gestão de Usuário.Active Directory.Alterar dados da conta
  • Gestão de Usuário.Active Directory.Alterar senha da conta
  • Gestão de Usuário.Active Directory.Liberar conta
  • Gestão de Usuário.Active Directory.Excluir conta
  • Gestão de Usuário.Active Directory.Desabilitar conta
  • Gestão de Usuário.Active Directory.Criar grupo
  • Gestão de Usuários.Active Directory.Alterar grupo
  • Gestão de Usuários.Active Directory.Adicionar conta em grupo
  • Gestão de Usuários.Active Directory.Remover conta de grupo

Sabendo quais serviços são de responsabilidade da equipe de nível 1 avançado, temos que levantar as seguintes informações:

  • Chamados: identificar a volumetria de chamados registrados nas linhas de serviços acima durante um determinado mês. Para extrair este número basta filtrar a linha de serviço na massa de chamados de sua ferramenta de incidentes.
  • Tempo previsto para execução: tempo médio de atendimento registrado no campo ‘Tempo médio de atendimento’ do Portfólio de Serviço. Cada serviço documentado no Portfólio possui um tempo médio de atendimento mapeado.
  • Valor hora do Nível 1 Avançado: apresenta o valor hora do grupo solucionador responsável por atender a linha de serviço. Neste caso estamos focando em serviços de responsabilidade da equipe de nível 1 avançado.

Veja a seguir como sua tabela deve ficar após ser preenchida.

Tabela para análise

Figura 2 – Tabela com linhas de serviços de responsabilidade da equipe de nível 1 avançado

Com estas informações você pode realizar o gerenciamento de demanda e validar se sua equipe está bem estrutura.

Digamos que hoje você tem apenas 1 analista exercendo a função de nível 1 avançado, isto significa que você tem 168 horas disponíveis para atender chamados vinculados à linhas de serviços mapeadas para este grupo solucionador.

Com as informações mapeadas na tabela acima você é capaz de identificar o tempo demandado para a equipe, veja a tabela a seguir.

Tempo total

Figura 3 – Tabela com mapeamento do tempo demandado (Gerenciamento de Demanda)

Se para atendermos os chamados referentes a estas linhas de serviços ocupamos 11 horas e 30 minutos do analista de nível 1 avançado, significa que ainda temos 156 horas e 30 minutos disponíveis para aloca-lo em outras atividades.

Neste exemplo utilizamos apenas linhas de serviços referentes a Gestão de Usuários no Active Directory. Quando você ampliar este trabalho para todas as linhas de serviço de responsabilidade do grupo solucionador nível 1 avançado você terá uma visão clara se a quantidade de horas demandadas está acima ou abaixo do seu poder de ação (168 horas).

Está informação é muito importante caso você tenha que justificar a reestruturação da equipe.

Gerar Novas Propostas

Outra informação importante fornecida pelo Portfólio de Serviços está vinculado a definição de valores de novas propostas.

A proposta deve possuir o escopo detalhado dos serviços prestados ao cliente e, obrigatoriamente, todos os serviços previstos no escopo da proposta devem estar registrados no Portfólio de Serviços.

Vejam a tabela a seguir.

Custo

Figura 4 – Tabela para mapear custos de atendimento (Elaboração de Propostas)

Com as informações fornecidas no Portfólio de Serviços podemos identificar o valor que deve ser apresentado em novas propostas de serviços. Note que o valor está baseado na volumetria de chamados estimada pelo cliente versus o custo unitário de atendimento. Com base nestas informações também fica especificado o valor unitário para atender chamados que excederam a volumetria estimada para cada linha de serviço.

Claro que você pode adequar este trabalho a sua realidade, como por exemplo gerar um gatilho único para volumetria de chamados referente a gestão de usuários e definir preço médio de atendimento. Também é importante ressaltar que os valores apresentados aqui são fictícios, quando você for realizar este trabalho na sua empresa é interessante utilizar o custo e não o salário da equipe.

Considerações finais

Neste artigo apresentei algumas ações práticas que você pode aplicar em sua operação através do Portfólio de Serviços. Existem diversas outras aplicações úteis para o Portfólio de Serviços, mas vou deixar para abordá-las em posts individuais.

Espero que tenham gostado deste artigo e o utilizem no dia a dia de sua operação.

Grande abraço!

Implantando Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) para Chamados

Olá,

Vamos abordar neste post o gerenciamento de nível de serviço (SLM) para atendimento de chamados. É um fluxo relativamente simples, mas ao longo do tempo fui ajustando pequenos detalhes que surtiram efeitos positivos no resultado obtido.

Acho importante que o gerenciamento de nível de serviço contemple duas visões, uma operacional e uma gerencial. A visão operacional vai apresentar detalhes referentes aos chamados que se encontram no backlog, já a visão gerencial irá apresentar o impacto na entrega do serviço contratado.

A seguir detalho como você pode aplicar este controle em sua operação.

1. Visão Operacional

A visão operacional fornece as informações necessárias para que os gestores das áreas técnicas possam trabalhar com suas equipes com o intuito de eliminar o backlog informado. Para fornecer estas informações é necessário aplicar os seguintes passos.

1.1.    Identificar filas de atendimento

A primeira etapa deste trabalho consiste em mapear todas as filas disponíveis em sua ferramenta de gestão de incidentes cuja responsabilidade de atendimento é de sua operação. Para cada fila identificada descubra a equipe responsável e o nome de seu gestor.  Sempre registro estas informações em uma planilha, como a demonstrada na figura 1.

SLM - Identificar filas

Figura 1

Estas informações serão a base para extrair os dados da massa de chamados e realizar a cobrança junto as equipes.

1.2.   Extrair massa de chamados

O próximo passo é extrair a massa de chamados abertos para cada fila identificada na tabela da figura 1.

Na figura 2 apresento a massa de chamados referente a fila de Backup. Para extrair estas informações você deve aplicar os seguintes filtros:

  • todos chamados que estão com status ‘aberto’ na ferramenta de gestão de chamados
  • grupo ou fila correspondente à equipe que você deseja avaliar.

 SLM - Massa de Chamados

Figura 2

Para facilitar a tratativa dos chamados seleciono somente as seguintes colunas:

  • Chamado: fornece o número dos chamados abertos.
  • Tipo: informa se o chamado refere-se a um incidente ou a uma requisição.
  • Organização: nome do cliente correspondente ao chamado.
  • Grupo: informa o nome da equipe que está como owner do chamado.
  • Responsável: informa o nome do analista que está atuando no chamado.
  • Data de Abertura: informa a data de abertura do chamado
  • Data de Atualização: informa a data da última atualização do chamado.
  • Resumo: apresenta breve descrição do chamado.
  • SLA: informa se o SLA do chamado foi violado.

Estas são exatamente as informações que envio aos gestores das equipes, mas você pode adicionar informações pertinentes ao dia a dia da sua operação. A extração destas informações é baseada em filtros realizados na massa de chamados, portanto o número de colunas não onera no esforço do analista de SLM.

1.3.   Email de cobrança das áreas operacionais

As cobranças das equipes operacionais devem ser realizadas diretamente com o gestor de cada área, pois a equipe técnica não costuma dar o devido valor as cobranças do analista de SLM.

É importante que os emails de cobranças sejam enviados separadamente para cada área, pois assim fica nominal a cada gestor. Notei que quando é enviado um único email com informações de todas as equipes, os gestores o tratam apenas como informativo e o resultado esperado não é alcançado.

Sugiro que a cobrança das áreas operacionais ocorra diariamente no início da tarde, isto permite que os gestores das áreas atuem nos chamados escalonados antes do envio do relatório gerencial.

Sugiro que você trabalhe com as seguintes visões no email de cobrança:

  • Chamados abertos a menos de 3 dias: lista os chamados abertos com menos de 3 dias no formato apresentado na figura 2.
  • Chamados abertos a mais de 2 dias: lista os chamados abertos com mais de 2 dias no formato apresentado na figura 2.
  • Chamados violados: lista os chamados que violaram o SLA acordado no formato apresentado na figura 2.

Você pode alterar as informações deste email conforme a necessidade da sua operação, mas cuide para não sobrecarregá-lo e torná-lo de difícil entendimento.

1.4. Alertas gerados pela ferramenta de incidentes

A maioria das ferramentas de gestão de incidentes permite o escalonamento automático de chamados por email. O escalonamento de chamados tem por finalidade auxiliar a gestão das equipes à garantir o SLA contratado, pois permite ao gestor tomar ações antes do SLA estourar.

Geralmente configuro o escalonamento de chamados com base nos seguintes parâmetros:

1. Líder 1: recebe notificações de SLA de 50%, 75%, 90% e 100%
2. Líder 2: recebe notificações de SLA de 75%, 90% e 100%
3. Delivery: recebe notificação de SLA com 90% e violado (100%).

Você pode acrescentar grupos ou thresholds conforme a necessidade de sua operação, o nível de detalhamento do controle costuma variar conforme a maturidade da operação.

2.      Visão Gerencial

Na visão gerencial não são reportados dados específicos dos chamados e sim indicadores que apresentem a situação da Operação em relação ao SLA acordado. Este informativo é enviado a todos os gestores envolvidos com a operação, como: diretoria, responsáveis pelas contas (quando for uma empresa de serviços) e gestores das áreas técnicas.

2.1.   Email informativo aos gestores

Este email tem por finalidade apresentar o desempenho diário da operação quanto ao atendimento da fila de chamados. As informações passadas neste email possuem uma visão mais gerencial e não entram em detalhes de chamados.

Costumo adicionar no corpo de email algumas informações que considero importante de serem vistas rapidamente. Com base nestas informações os gestores podem optar por acessar ou não o relatório enviado como anexo.

Seu envio acontece diariamente no início da amanhã (geralmente até as 9 horas), e apresenta a visão do dia anterior.

A seguir vamos detalhar as informações que contemplam o email gerencial.

2.1.1.   Indicadores no corpo do email

Gosto de trabalhar com poucas informações no corpo do email, apenas as essenciais para o gestor decidir se precisa ou não abrir o relatório detalhado que estará em anexo.

Tenho utilizado apenas 2 indicadores nas últimas implantações que realizei,  um apresentando a visão dos chamados que permanecem em aberto e outro apresentando a visão dos chamados fechados ao longo do mês. Vamos entendê-los:

  • Chamados violados: este indicador apresenta a visão referente ao SLA de todos os chamados que estão abertos no momento do envio do relatório (figura 3). É importante que as informações estejam separadas por áreas técnicas, pois assim o gestor saberá quais equipes devem ser cobradas.

 SLM - Violados

Figura 3

Estas informações são extraídas da massa de chamados, sugiro que você utilize uma tabela dinâmica com: o campo referente ao Grupo na área ‘Rótulo de Linhas’, o campo referente ao SLA na área ‘Rótulo de Colunas’ e o campo referente aos chamados na área ‘Valores’.

  • SLA: este indicador apresenta a visão histórica referente ao SLA dos chamados encerrados até o dia anterior (figura 4). Com esta informação os gestores terão como avaliar rapidamente o desempenho das equipes da operação.

 SLM - SLA Diário

Figura 4

Por definição junto ao cliente ficou acordado que quando o SLA estiver acima de 89% será apresentado na cor verde, mas quando abaixo de 90% será apresentado na cor vermelha.

A tabela apresenta o SLA que cada equipe atingiu nos chamados fechados no dia anterior, mantendo o histórico do mês. O valor consolidado do SLA é apresentado na última coluna.

Assim como o indicador anterior, é importante que sua apresentação esteja separada por área técnica, pois facilita o direcionamento das ações de cobrança.

2.1.2. Relatório de SLM

Em anexo ao email gerencial é enviado o relatório de SLM, nele são apresentados outros indicadores referentes ao backlog da Operação.

Geralmente os gestores só acessam este relatório quando as informações apresentadas no corpo do email lhe chamar atenção. Isto lhes fornecerá maiores detalhes quanto às equipes técnicas e clientes para entender onde as cobranças de ações devem ser direcionadas.

Cada operação pode ter necessidades específicas e os dados fornecidos no relatório devem atendê-las. Como base neste relatório, apresento os seguintes indicadores:

Backlog: apresenta o histórico diário do backlog de chamados. Os números apresentados neste gráfico (figura 5) podem variar conforme o conceito acordado com os gestores da operação.

SLM - BacklogFigura 5

Quando é definido que o chamado só incrementa o backlog a partir de um determinado número de horas em aberto, a meta é manter este gráfico em zero.

Já em operações que consideram como backlog qualquer chamado aberto na fila de atendimento, é provável que este valor nunca fique zerado. Nestes casos é importante que você conheça bem sua operação para saber se o valor apresentado está dentro do esperado ou se estamos com problemas na operação.

Backlog por Equipes: apresenta a volumetria de chamados abertos nas filas de cada equipe técnica da operação (figura 6).

 SLM - Backlog Equipes

Figura 6

.

Esta visão apresenta o consolidado de cada equipe e não diferencia se os chamados estão ou não violados. Ao conhecer sua operação você será capaz de saber se uma determinada equipe está ou não sobrecarregada ao analisar os dados apresentados neste gráfico.

Chamados Violados: Esta visão é a mesma apresentada no corpo do email e detalhada no item 2.1.1. É importante adicioná-la no anexo para que o gestor tenha todas as informações consolidadas em um único documento.

SLM - Violados

Figura 7

Top 5 Categorias: apresenta a visão das 5 linhas de serviço que mais demandam chamados dentro da volumetria analisada pelo Backlog (figura 8).

SLM - Top 10

Figura 8

Com base nesta informação pode-se identificar problemas no ambiente. Caso isto ocorra o problema será direcionado para a equipe de Gestão de Problemas tratar sua causa raiz, contribuindo assim para diminuir o número de chamados apresentados no backlog.

Dependendo do tamanho da operação, pode ser necessário avaliar um número maior de linhas do catálogo de serviço. Mas sugiro que não passe da análise top 10, pois geralmente torna-se inviável focar nas ações de melhorias para todas as linhas.

Aging de Chamados: apresenta o número de dias que cada chamado está aberto (figura 9).

SLM - Aging

Figura 9

Esta visão deve ser apresentada por equipe técnica e serve para identificar falhas no fluxo de atendimento de chamados. Com certa frequência identificamos chamados com mais de 30 dias aberto neste gráfico, em muitas vezes estes não estão com o status ‘Violado’ na ferramenta de gestão de incidentes.

A informação até pode estar correta, mas merece atenção do gestor da equipe.

SLA: Assim como o gráfico de chamados Violados’ (figura 7), esta visão é a mesma apresentada no corpo do email e detalhada no item 2.1.1. É importante adicioná-la no anexo para que o gestor tenha todas as informações consolidadas em um único documento.

SLM - Volumetria SLA

Figura 10

Junto com o histórico diário do SLA apresentado na figura 10, o arquivo deve conter a volumetria de chamados correspondentes ao percentual diário (figura 11).

SLM - Volumetria SLA

Figura 11

Serão apresentadas duas linhas com informações para cada equipe; uma informando a volumetria de chamados atendidos dentro do prazo e outra informando a volumetria de chamados fora do prazo acordado.

Esta visão facilita identificar o motivo do estouro do SLA, pois a volumetria total de chamados atendida por cada equipe tem relação direta com a facilidade ou dificuldade no cumprimento de suas metas.

3.       Conclusões finais

As informações fornecidas pela gestão de SLM servirão de apoio para consolidar e analisar parte dos indicadores apresentado no Comitê Executivo (assunto que trataremos em outro post).

Com isto encerramos o post para implantação de SLM de chamados, espero que vocês aproveitem estas dicas para melhorar o dia a dia de suas operações.  Mas caso tenha ficado alguma dúvida, por favor, me escrevam e vamos resolvê-las juntos.

Grande abraço!

Avaliar a Qualidade da Operação

Olá,

Muitas vezes escutamos dos nossos clientes internos e externos que nossa operação está falha, mas em diversos momentos a percepção de quem acompanha o dia a dia da equipe é de que não está tão ruim quanto falam.

Este post vai tratar exatamente deste assunto e tem por objetivo mostrar como realizar uma avaliação efetiva das equipes da operação.

O modelo que iremos detalhar em seguida trata-se de uma avaliação realizada individualmente com os analistas da operação. Ao aplicar os passos detalhados aqui, você irá:

Melhorar a qualidade da Operação: a avaliação individual permite identificar de forma clara onde estamos falhando e as ações de melhorias se tornam mais assertivas e efetivas. Geralmente temos reuniões formais com as equipes da operação, mas este trabalho lhe permitirá criar um canal direto com cada analista. O coaching individual apresenta ganhos interessantes para a operação, pois permite que o gestor realize a liderança situacional (assunto que iremos detalhar em outro post) e extraia o máximo de cada colaborador. Outro ganho do coaching individual é comprometimento que conseguimos do colaborador, pois ele percebe que a empresa está preocupada com seu crescimento e retribui no dia a dia do seu trabalho.

Melhorar a transparência com seu cliente: tão importante quanto você conhecer a qualidade da sua operação é divulga-la para seus clientes internos e externos. Ao formalizar os tópicos avaliados e a forma com a qual são auditados, não haverá questionamentos quanto a classificação de qualidade atribuída. Isto evita que falhas pontuais passem a imagem de que toda a operação está ineficiente.

Os passos descritos a seguir apresentam as etapas que utilizo para gerar esta avaliação.

Definir níveis de qualificação

Geralmente trabalho com os seguintes níveis de qualificações:

  • Excelente
  • Muito bom
  • Bom
  • Regular
  • Insuficiente

Você pode mudar a nomenclatura ou, se achar melhor, alterar o número de qualificações disponíveis. Particularmente acho que 5 níveis de qualificação fornece o número ideal de detalhamento para este trabalho.

Após definir estes níveis é necessário definir a faixa de pontuação correspondente a cada um. É importante envolver os principais gestores da área neste momento, pois é fundamental que todos estejam alinhados com as faixas de qualificações.

No case deste post foram utilizadas as faixas apresentadas na figura a seguir.

 Avaliar a qualificação da operação

Figura 1

Cada equipe deve possuir uma avaliação específica, visando auditar seus papéis e responsabilidades, mas todas devem possuir os mesmos níveis de qualificações.

Formato da avaliação

Ao longo dos anos já experimentei diversos formatos de avaliações junto as equipes que atuo e após algumas experiências negativas parei de usar tópicos subjetivos como o apresentado a seguir.

Pesquisa Subjetiva Figura 2

Este tipo de avaliação pode gerar um descontentamento por parte do avaliado quando sua percepção não está alinhada com a percepção do avaliador. Isto ainda pode ser agravado se o avaliado se sentir perseguido ou então a equipe sugerir que determinado avaliado está sendo beneficiado.

Para evitar este tipo de problema utilizo o formato de avaliação demonstrada na figura a seguir. Ela é simples, mas muito eficiente.

Pesquisa Objetiva

Figura 3

O formato de avaliação demonstrado na figura 3 consiste em:

  • Definir o tópico a ser avaliado;
  • Atribuir um peso para cada ocorrência;
  • Somar a pontuação que o colaborador terá neste tópico (peso do tópico vs número de ocorrências);
  • Para cada ocorrência o avaliador deve apresentar sua data e seu detalhamento. Se possível indicar o número do chamado correspondente.

Desde que adotei este formato de avaliação não tive mais questionamentos quanto a nota atribuída, pois conseguimos medir o desempenho do colaborador. Também facilita na elaboração do plano de melhoria, pois permite ações bem direcionadas.

Definir tópicos a serem avaliados

Os tópicos a serem avaliados variam de operação para operação, podendo ter controles com maior ou menor detalhamento conforme necessidade do ‘negócio’ da empresa. O mais importante neste ponto é cuidar para definir tópicos que você consiga medir mensalmente, pois de nada adianta definir um número elevado de tópicos a serem avaliados e não ter ‘braço’ para auditar à todos ao longo do mês.

Cada equipe deve possuir uma avaliação específica, visto que os papéis e responsabilidades não são os mesmos. Para este case vou utilizar os tópicos básicos mapeados para a avaliação da equipe de suporte nível 2 de uma operação.

Tópicos avaliados

Figura 4

Vamos detalhar os tópicos reportados na figura 4:

  • Chamados atendidos por terceiros que permaneceram na fila do N2 (Peso 1): corresponde a chamados que foram atendidos por outras equipes, mas permaneceram na fila do nível 2. Com exceção de algum parceiro que não tenha acesso a ferramenta de incidentes, o chamado sempre deve ser direcionado para a fila da equipe responsável pelo seu atendimento. Este controle evita distorções nos indicadores da operação.
  • Encerramento do chamado sem solicitar validação (Peso 1): todo o chamado deve ser validado pelo usuário final. A avaliação deste tópico visa diminuir a volumetria de chamados reabertos.
  • Chamado com status incorreto (Peso 1): avalia se o status do chamado corresponde com sua atual situação (ex: em atendimento, aguardando terceiro, etc.). Este tópico é importante para evitar impacto no SLA de atendimento.
  • Detalhamento no histórico de chamados (Peso 1): é de extrema importância que todas as ações realizadas na tratativa do chamado sejam detalhadas em seus registros. O histórico do chamado pode ser utilizado para consultas futuras no caso de reincidência.
  • Mantém seus chamados atualizados (Peso 1): tendo em vista que o chamado é um dos canais de comunicação com o cliente, é muito importante que este esteja atualizado com todas tratativas realizadas. No contrário o usuário poderá ter a impressão de que ninguém está lhe atendendo.
  • Chamados com prioridade (Peso 1): existem situações onde os gestores das contas de clientes necessitam priorizar determinados chamados. Nestes casos mantemos o controle para garantir que o chamado será priorizado em relação aos demais pendentes na fila de atendimento.
  • Entrega de documentação na data estipulada (Peso 1): uma das estratégias utilizadas para manter o ambiente documentado, foi estipular entregas periódicas de instruções operacionais com a equipe técnica. As datas de entregas são estipuladas junto a equipe e auditadas pela avaliação de qualidade.
  • Chamados direcionados para terceiros sem atuação ou atuação incompleta (Peso 1): evita que chamados sejam encaminhados para fila de terceiros sem a atuação correta da equipe. Este controle tem por finalidade evitar o retrabalho entre as equipes e garantir agilidade no atendimento.
  • Postura no atendimento (Peso 1): de nada adianta prezarmos pela qualidade técnica se não  tivermos qualidade na comunicação escrita e verbal com nosso cliente.
  • Cumpre a escala divulgada (Peso 1): este tópico visa garantir que o número de colaboradores previstos para o turno seja respeitado. Temos flexibilidade para permitir que 2 colaboradores troquem de turno, desde que não altere o número de funcionários disponíveis na operação.
  • Outros (Peso 3): neste tópico são classificados incidentes que geram impactos ao negócio do cliente. São ocorrências que fogem da rotina da operação.

Sempre que o colaborador for pontuado, é necessário detalhar o motivo da pontuação no campo ‘Observação’.  A pontuação registrada na terceira coluna corresponde ao número de ocorrências multiplicado pelo peso do tópico.

O analista sempre começa o mês com a pontuação máxima. Sua nota final é identificada após descontar as pontuações referentes às ocorrências do mês.

Definir como os tópicos serão auditados

Um dos principais ganhos deste trabalho é melhorar a transparência entre a operação e seus clientes internos e externos. Por isto é muito importante definir e divulgar como serão realizadas as auditorias dos tópicos avaliados.

Esta etapa do trabalho é importante para evitar questionamentos por parte do cliente quanto a qualidade da avaliação. Uma vez que os critérios de auditoria estão alinhados com todos, o resultado da avaliação não é questionado e o trabalho apresentado ganha credibilidade.

Vamos detalhar como os tópicos serão auditados:

  • Chamados atendidos por terceiros que permaneceram na fila do N2 (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que foram atendidos por equipes terceiras e finalizadas pelo N2.
  • Encerramento do chamado sem solicitar validação (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que foram encerrados sem solicitar validação do usuário.
  • Chamado com status incorreto (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que permaneceram nos status ‘aguardando fornecedor’, ‘aguardando cliente’ e ‘agendado’, sem que o registro detalhe o motivo desta classificação.
  • Detalhamento no histórico de chamados (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que não possuírem seu histórico detalhado. O objetivo é entender todas as ações realizadas no chamado ao ler seu histórico.
  • Mantém seus chamados atualizados (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que permaneceram na fila do N2 por mais 16 horas (2 turnos) sem atualização.
  • Chamados com prioridade (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente através de reclamações dos clientes (internos/externos). Serão pontuados chamados priorizados que não tiveram o início do seu atendimento em até 3 horas.
  • Entrega de documentação na data estipulada (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente através do controle do coordenador da área. Serão pontuadas as documentações que não forem entregues nas datas estipuladas sem aviso prévio.
  • Chamados direcionados para terceiros sem atuação ou atuação incompleta (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente através da reclamação de equipes externas. Serão pontuados chamados que forem direcionados para outras equipes sem ter o atendimento inicial correto (falta de evidências, troubleshooting, entre outros).
  • Postura no atendimento (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados e pontualmente através da reclamação de clientes internos e externos. Serão pontuados chamados nos quais o analista não apresentar foco no cliente (‘ping pong’ de      chamados entre equipes, falta de educação na comunicação verbal ou escrita, entre outros).
  • Cumpre a escala divulgada (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente pelos coordenadores da equipe. Os coordenadores irão escolher dias aleatórios para participarem da troca de      turno e acompanhar o horário de entrada da equipe.
  • Outros (Peso 3): auditoria será realizada pontualmente pelos coordenadores da equipe ou clientes internos e externos. Serão pontuadas ações que fogem da rotina de atendimento      listadas nos tópicos acima e que geraram impacto ao negócio do cliente.

Alinhar tópicos com stakeholders

Uma vez definidos os tópicos a serem auditados, é muito importante apresentá-los para os principais stakeholders da operação. Esta etapa evita questionamentos quanto a credibilidade da qualificação apresentada após a avaliação da equipe.

Geralmente utilizo de duas reuniões para realizar este alinhamento. A primeira visa apresentar os tópicos que serão avaliados e quais os critérios da auditoria. A segunda serve para apresentar a versão final do documento, já com os ajustes necessários aplicados.

Conforme o resultado da primeira reunião é possível divulgar a versão final do documento por email, dispensando a realização da segunda reunião. Cabe a você definir qual o melhor caminho a ser seguido na sua empresa.

Nestas reuniões também formalizo a participação dos stakeholders na avaliação da equipe. A qualquer momento eles poderão sinalizar uma ocorrência que gostariam de adicionar na avaliação.

Esta transparência é fundamental para o sucesso deste trabalho.

Após ser realizado o alinhamento com os stakeholders chegou a hora de aplicar a avaliação na equipe da operação, mas para isso é necessário que todos estejam alinhados com os critérios e fluxos definidos.

Reunião de Kick-off

Este é o momento em que iremos apresentar o projeto para as equipes que serão avaliadas. A visão de como você irá passar o objetivo da avaliação faz diferença em como a equipe irá responder ao longo do trabalho.

É importante que você não se posicione informando que a operação está ruim e apresente esta avaliação apenas como uma forma de identificar e solucionar problemas. Isto irá desmotivar a equipe e eles passarão a encarar a avaliação como algo negativo.

Geralmente ‘vendo’ duas ideias as equipes:

  • “Atualmente gera-se um barulho muito grande em falhas pontuais na nossa operação. Não vamos deixar que uma falha pontual passe a imagem de que nosso trabalho é mal feito. Vamos mostrar que sabemos trabalhar, que nosso trabalho é bom e que as falhas pontuais serão tratadas pontualmente.”
  • “Além da melhora da operação, o coaching individual permite o crescimento profissional do analista. Este vai ser um canal formal da empresa onde o analista irá dar e receber críticas e sugestões. Isto possibilita o crescimento de todos.”

Tenho conseguido um bom retorno da equipe ao apresentar o projeto desta forma, o comprometimento de todos faz a diferença na busca do resultado almejado.

Avaliação parcial

Semanalmente deve ser enviada a avaliação parcial do mês para o analista. Esta avaliação serve apenas para consulta e acompanhamento, neste momento não existe nenhum tipo de reunião com o gestor da área.

Esta prática é importante para que o analista identifique as falhas que cometeu e tente corrigi-las para que não tenha recorrência ao longo do mês. Isto lhe ajuda a melhorar sua avaliação no mês e, consequentemente, a avaliação da operação.

A avaliação parcial também permite que o analista não chegue na reunião mensal sem ter noção sobre sua avaliação. Permite que ele avalie onde foi pontuado e, se julgar necessário, justifique a ocorrência.

Tratar a falha perto do período em que ocorreu surte mais efeito do que quando sinalizado 20 ou 30 dias depois.

Avaliação mensal

A avaliação mensal é o momento em que você se reúne individualmente com as pessoas da sua equipe para discutir os pontos auditados. Esta avaliação não pode ser compartilhada com as demais pessoas da equipe, pois a ideia não é deixar ninguém constrangido.

É neste momento que se identificam os pontos falhos que estão impactando sua operação. A avaliação individual permite que você planeje ações assertivas para corrigir os pontos falhos, pois em diversas situações o treinamento pode ser direcionado a apenas parte da equipe.

Após discutir as ocorrências auditadas, sugiro que você passe um feedback ao analista avaliado. Além de apresentar os pontos positivos e negativos que você enxerga no trabalho do analista, é importante você ressaltar quais características ele deve melhorar. Se possível indique livros, treinamentos ou acompanhamento para que ele consiga evoluir.

Este também é o momento de receber críticas e sugestões sobre a empresa ou a equipe. Tão importante quanto passar o feedback, é escutar estas críticas e sugestões. Responda aos questionamentos quando tiver a resposta, mas anote-os quando não as tiver para que você possa respondê-los na próxima avaliação.

A avaliação possui um campo destinado ao registro do feedback (figura 5). Ao terminar a avaliação é importante que você colete a assinatura do avaliado.

Avaliação Feedback

Figura 5

Este trabalho também serve de apoio caso você tenha que dispensar um analista após várias tentativas de melhora. Como falo para as equipes em que trabalho: “você ter uma avaliação regular não é problema, desde que você apresente evolução ao longo dos meses. Mas você manter uma média regular mostra desinteresse ao trabalho que estamos propondo”.

Divulgar o resultado da avaliação

Após realizar a avaliação com todos os colaboradores da equipe, chegou a hora de divulgar a qualificação que a operação alcançou.

A média da equipe apresenta a qualificação que a operação está entregando para seus clientes internos e externos. Como os stakeholders foram envolvidos nas definições dos tópicos avaliados e no processo de auditoria, é provável que o resultado apresentado não seja questionado. Quando ocorrer reclamações de falha na operação, ficará evidente para os stakeholders se trata-se de uma falha pontual ou se a operação está realmente apresentando uma má qualidade na entrega do seu serviço.

As avaliações individuais não são divulgadas, as utilizamos para identificar e atuar nos problemas da operação. O resultado deste trabalho deve refletir na qualificação da operação.

É natural que a equipe não tenha um desempenho tão bom na primeira avaliação, mas o mais importante é a busca pela melhoria constante. Portanto não pode ser aceito que a equipe permaneça estagnada em uma faixa de qualificação que não seja a meta estabelecida.

Meta

Para a equipe motivar-se é importante deixar claro qual a meta de qualificação estabelecida para a operação. No case utilizado foi estipulado que a equipe deve permanecer na qualificação ‘muito boa’ (entre 95 e 99 pontos).

Quando a equipe atingir a qualificação de excelência (100 pontos) promova um almoço junto a diretoria da empresa. É importante definir junto a gestão da sua empresa este tipo de ação, pois promove o reconhecimento do trabalho realizado.

Apesar de ter previamente definido com a diretoria esta ação, não a divulgo para a equipe. Prefiro que eles enxerguem como um reconhecimento da empresa e não como premiação.

Caso seja muito difícil ou impossível atingir a pontuação de 100 pontos como média da operação, pode-se utilizar a esta estratégia individualmente para os analistas. Mas neste caso o almoço pode ser oferecido pelo gestor da área, mantenha a diretoria apenas para quando média da equipe atingir a excelência.

Homologação

Após a reunião de kick-off é interessante realizar um período para homologação do processo. Todas as etapas da avaliação são aplicadas no período de homologação, com a diferença que o resultado não é divulgado para a empresa.

Na etapa de homologação podem surgir tópicos importantes que não foram contemplados na avaliação. Este é o momento de adicioná-los, mas lembre de realizar o alinhamento destes novos tópicos com os stakeholders.

Geralmente utilizo 30 dias para o período de avaliação, pois assim contemplamos todas as etapas previstas no fluxo.

Indicadores de Qualidade

Vamos analisar as informações que podemos extrair para os indicadores desta avaliação.

Com base nas avaliações individuais temos condições de extrair o indicador de qualidade da operação, basta realizar a média das notas colhidas no mês (figura 6).

 Classificação Pontuação

Figura 6

Analisando o gráfico histórico deste indicador notamos que a equipe vem crescendo gradualmente ao longo dos meses em busca da meta estabelecida (figura 7)

 Indicador de qualidade

Figura 7

Este é o único indicador divulgado para a empresa, os demais que irei apresentar são de uso interno para tomada de decisão na definição das ações do plano de melhoria.

Costumo trabalhar com duas linhas de análises, uma que busca avaliar se temos algum analista que destoe muito da equipe e outra que avalia os tópicos com maior pontuação ou impacto na operação.

Ao avaliar o gráfico na figura 8 conseguimos a visão se temos algum analista que destoe do resultado alcançado pela equipe.

 Avaliação Analistas

Figura 8

Veja que alguns analistas estão bem abaixo dos demais da equipe. Isto pode estar acontecendo por dois motivos:

  • O analista é novo na equipe e precisa de treinamento. Ao contratar um analista do mercado é natural que ele necessite de um tempo de adaptação na empresa para render o esperado. Este tempo pode variar conforme a senioridade do analista contratado, se ele precisar apenas conhecer os processos internos da empresa a adaptação será mais rápida, mas caso também necessite evoluir tecnicamente é provável que leve mais tempo para alcançar a produtividade e qualidade da equipe.
  • O analista possui conhecimento técnico e domina os processos da empresa, mas está desmotivado. Nesta situação cabe ao gestor identificar o que o está desmotivando e realizar ações para integrá-lo novamente a equipe.

No gráfico apresentado na figura 8 conseguimos identificar que os analistas 1, 5 e 9 estão fora da média apresentada pela equipe. Avaliando individualmente estes analistas vemos que:

  • Analista 1: é um analista da equipe que estava desmotivado. Após o gestor identificar o motivo do descontentamento e aplicar as ações necessárias ele voltou a apresentar qualidade satisfatória no seu trabalho.
  • Analista 5: é um novo membro na equipe e precisa de um tempo para adaptar-se com os processos da empresa. Neste caso verificamos que ele está se aproximando da qualificação dos demais analistas, respondendo as expectativas esperadas.
  • Analista 9: também corresponde a um analista desmotivado da equipe. A diferença é que este não apresentou a melhoria esperada ao longo dos meses. É provável que ele tenha que ser substituído.

Outra visão interessante a ser analisada é a média da qualidade apresentada em cada turno da operação (figura 9).

Classificação Turno

Figura 9

Note que todas as equipes estão mais ou menos próximas em suas qualificações, mas se nos atentarmos melhor no mês de maio verificamos que o Turno 3 foi o único turno da Operação que ficou abaixo da meta estabelecida (95 – 99 pontos).

Esta informação permite que você crie ações direcionadas à equipe deste turno.

Outra visão importante para esta análise é o resultado obtido em cada um dos tópicos avaliados. A seguir apresento a tabela com a pontuação de um determinado analista da equipe.

 Avaliação do analista

Figura 10

Veja que o maior ofensor para a avaliação deste analista são chamados de outras equipes parados em sua fila. Esta situação pode gerar impacto no SLA de atendimento contratado, pois, a pesar de estar na fila incorreta de atendimento, seu tempo está sendo contabilizado.

Esta avaliação finalizou com 87 pontos (qualificação regular), mas facilmente podemos aplicar ações de melhoria buscando atingir a meta estipulada de 95 a 99 pontos (qualificação muito boa).

Para melhorarmos a qualificação deste analista podem ser aplicadas ações direcionadas a ele ou a equipe. Seguem algumas ações de melhorias que poderiam ser consideradas:

  • Conscientização da equipe para não deixar chamados de terceiros parados em sua fila;
  • Criar um processo de SLM;
  • Revisar o catálogo de serviço para evitar que chamados sejam direcionados para filas erradas.

Considerações finais

Com o passo a passo descrito acima você tem condições de aplicar a avaliação de qualidade na operação de sua empresa. É provável que você faça modificações nos tópicos avaliados para atender necessidades específicas do negócio da sua empresa, mas o importante é dar o passo inicial.

Caso surjam dúvidas quanto ao processo ou a questões específicas da sua empresa não hesite em escrever. Terei o maior prazer em ajudá-lo.

Grande abraço!

Revisão do Catálogo de Serviço

Olá,

Escolhi o Catálogo de Serviço como o primeiro post do blog por entender que ele é a base para o bom atendimento de uma operação. Algumas das  maiores “dores de cabeça” que o gestor pode enfrentar no dia a dia da operação, estão vinculadas à má estruturação do Catálogo de Serviços e por isso é importante garantirmos que as informações registradas em suas linhas de serviços estejam corretas.

Não é objetivo do blog passar a teoria do Catálogo de Serviço e sim apresentar na prática quais as ações necessárias para realizar a validação do Catálogo utilizado atualmente em sua empresa, conseguindo assim atingir os seguintes objetivos:

  • Identificar atendimentos fora do escopo contratado;
  • Reduzir erros de classificação de chamados;
  • Reduzir estouro do SLA de atendimento;
  • Gerar indicadores que sirvam de base para tomada de decisão
  • Identificar falhas no fluxo de atendimento;
  • Identificar necessidade de treinamento da equipe.
  • Base para análise de custos da operação.

Vamos focar na análise das principais colunas de um Catálogo padrão. São elas: categoria e subcategorias, tipo do chamado, grupo solucionador e SLA de atendimento.

Catálogo de Serviço

Figura 1 – Colunas do Catálogo de Serviço

Os critérios que iremos utilizar para realizar a avaliação do Catálogo de Serviços são:

Padronização do Catálogo

Caso você trabalhe em uma empresa de serviços é provável que cada cliente possua um Catálogo de Serviço. Nesta situação, é muito importante que as linhas de serviços de todos os catálogos estejam padronizadas, pois somente assim você conseguirá extrair indicadores confiáveis de sua operação.

Catálogo de Serviço - Padronização

Figura 2 – Padronização do Catálogo

Por exemplo: se você tiver a categoria ‘Aplicativos.Acrobat Reader.Solicitação de Instalação’ para o cliente A e a categoria ‘Aplicativos.Acrobat Reader.Instalação’ para o cliente B, é provável que você não tenha a visão correta ao analisar os indicadores da sua operação. Isto porque os indicadores não estarão consolidados e um provável ofensor em seus indicadores pode ser mascarado.

Para evitar este tipo de problema revise o Catálogo de Serviço de seus os clientes e garanta que todos estejam seguindo um mesmo padrão (figura 2).

Eliminar linhas duplicadas

Em alguns Catálogos de Serviços se encontram linhas de serviços escritas de forma diferente, mas que possuem o mesmo objetivo (figura 3)

Catálogo de Serviço - Duplicadas

Figura 3 – Linhas duplicadas

Este tipo de situação deve ser evitada, pois também mascarará o indicador da Operação, uma vez que chamados com o mesmo objetivo podem ser apresentados em duas linhas do Catálogo de Serviço. Quando o indicador não está consolidado, é possível que uma atividade importante vinculada a um plano de ação não seja priorizada.

Classificação do tipo de serviço

As demandas tratadas pelo Catálogo de Serviço estão vinculadas a duas categorizações:  incidentes ou solicitações.

Os incidentes geralmente possuem SLA’s mais agressivos, pois afetam a operação ou o negócio do cliente.  Por isso é pratica de mercado possuir multas contratuais atribuídas ao estouro do SLA contratado para o atendimento de incidentes.

Catálogo de Serviço - Tipos

Figura 4 – Classificação do tipo de serviço

A classificação incorreta do tipo de serviço (figura 4) pode implicar em sobrecarga na operação (solicitações classificadas como incidentes) ou em reclamações dos clientes por não ter sido dado a atenção necessária (incidentes classificados como solicitações).

Assim como os tópicos anteriores a classificação incorreta do tipo de serviço impacta nos indicadores da operação.

Limitar subcategorias

É interessante limitar o número de subcategorias disponíveis no Catálogo de Serviços, pois facilita o treinamento da equipe de nível 1 no processo de classificação do chamado.

Catálogo de Serviço - SubCategorias

Figura 5 – Limitar subcategorias

Sugiro trabalhar com 3 níveis de categorização, conforme ajustes demonstrados na figura 5. Em algumas situações você pode ter dificuldades de eliminar categorias devido à necessidade de indicadores específicos, mas as experiências que tive mostram que são situações muito pontuais.

Excluir linhas sem utilização

As linhas do Catálogo de Serviços devem ser claras quanto ao seu objetivo, evitando termos que permitam generalizar a classificação do chamado.

Catálogo de Serviço - Sem Utilização

Figura 6 – Excluir linhas sem utilização

Linhas de serviços, como a apresentada no exemplo da figura 6, permitem que praticamente qualquer ação no firewall seja vinculada a ela, deturpando as informações apresentadas nos indicadores da operação.

Quanto mais objetivo for a linha de serviço, mais qualificada será a informação fornecida pelo indicador.

Grupo solucionador

A definição correta do grupo solucionador é muito importante, pois ele indica qual a equipe responsável por atender chamados abertos em cada linha de serviço. O ajuste do grupo solucionador traz inúmeros benefícios a operação.

Catálogo de Serviço - Grupo Solucionador

Figura 7 – Ajustar grupo solucionador

Vamos analisar o exemplo apresentado na figura 7.

Caso um chamado classificado com a linha de serviço ‘Vmware.Remoção de Snapshot’ for direcionado para a equipe de Field Service, o cronômetro de atendimento será contabilizado durante todo o período em que o chamado ficar na fila de atendimento deste grupo solucionador. Ao definir o grupo solucionador correto (Backup e Restore) eliminamos o tempo de atendimento da equipe de Field, minimizando assim o estouro de SLA.

O ajuste do grupo solucionador também é essencial para realizar a análise de custo da operação, assunto que abordaremos no próximo post.

SLA

O SLA deve refletir o tempo de atendimento previsto em contrato.

Catálogo de Serviço - SLA

Figura 8 – Validar SLA

A ferramenta de gestão de chamados utiliza desta informação para medir o estouro do SLA contratado, podendo refletir em penalidades no faturamento mensal do contrato.

Case de revisão do Catálogo de Serviços

Para facilitar o entendimento e vislumbrar os ganhos deste trabalho irei utilizar números reais de um case realizado em um cliente.

Após analisar seu Catálogo de Serviços, me deparei com o cenário apresentado na figura 9.

Catálogo Original2

Figura 9 – Catálogo de Serviço original

Vamos entender as informações fornecidas na tabela da figura 9:

  • 299 linhas de serviços estão disponíveis para o Service Desk classificar chamados;
  • 1 linha de serviço do Catálogo direciona chamados para a fila do próprio Service Desk;
  • 270 linhas de serviços do Catálogo direcionam chamados para a fila do Field Services;
  • 28 linhas de serviços do Catálogo direcionam chamados para a fila do Suporte Técnico Nível 2.

Em um primeiro momento, temos a impressão de que nossa operação está excelente, visto que o nível 1 (Service Desk + Field Services) deve atender praticamente 91% das linhas de serviços previstas no Catálogo. Mas vejam o que acontece quando confrontamos a massa de chamados de um determinado mês com o Catálogo de Serviços.

Massa de Chamados - Catálogo Original

Figura 10 – Avaliação da massa de chamados no Catálogo de Serviço original

Vamos entender as informações fornecidas na tabela da figura 10:

  1. Corresponde a volumetria de chamados encerrados no período avaliado;
  2. Lista os grupos solucionadores que podem atender chamados da operação;
  3. Corresponde a volumetria de chamados prevista para cada grupo solucionador encerrar, junto com seu percentual correspondente. Esta informação é levantada com a análise da categorização dos chamados da massa, onde identifica-se o grupo solucionador responsável pelo seu atendimento conforme indicado no Catálogo de Serviço.
  4. Corresponde a volumetria de chamados encerrados realizada por cada grupo solucionador, junto com seu percentual correspondente. Para levantar esta informação basta identificar os grupos solucionadores que efetivamente encerraram os chamados referente a massa analisada.

Estamos analisando uma massa pequena, com apenas 65 chamados abertos em determinado período do do mês. Reparem que os números planejados (item 3 da figura 10) estão muito diferentes dos números realizados (item 4 da figura 10). Costumo chamar esta diferença de ‘margem de melhoria’, pois eliminá-la deve ser o objetivo do plano de ação vinculado a este trabalho.

Mas antes de gerar o plano de ação temos que entender se:

  • os grupos solucionadores previstos no Catálogo de Serviços não estão encerrando os chamados devido a falta de treinamento ou falha no fluxo de atendimento;
  • os grupos solucionadores previstos no Catálogo de Serviços não estão encerrando os chamados devido as atividades solicitadas não fazerem parte de suas atribuições.

Por isso, antes de gerar o plano de ação para eliminar a diferença entre planejado e realizado apresentado na figura 10, temos que ter certeza de que o catálogo está correto. No contrário, podemos nunca conseguir diminuir esta diferença para percentuais aceitáveis.

Ao aplicar a revisão no Catálogo de Serviços avaliado, identificamos diversas linhas de serviços que direcionavam os chamados para grupos solucionadores incorretos. Confira na figura 11 como ficaram os números do Catálogo do Serviço após sua revisão.

Catálogo Proposto

Figura 11 – Catálogo de Serviço revisado

Outra ganho visível após a revisão do Catálogo foi a redução de linhas de serviços. Compare a seguir as diferenças entre as duas visões:

Catálogo Antes e Depois

Figura 12 – Comparação entre Catálogo de Serviço original e revisado

Analisando o ‘antes’ e ‘depois’ do Catalogo de Serviço (figura 12) fica claro que a diferença apresentada entre planejado e realizado (figura 10) foi impactado por falhas nas informações fornecidas pelo Catálogo de Serviço. Confira o resultado apresentado quando a mesma massa de chamados é confrontada com o Catálogo de Serviços após sua revisão.

Massa de Chamados - Catálogo Proposto

Figura 13 – Avaliação da massa de chamados no Catálogo de Serviço revisado

Para facilitar a análise veja a seguir as duas visões juntas.

Massa Antes Depois

Figura 14 – Comparação entre massa de chamados avaliadas nos Catálogos original e revisado

Com as informações apresentadas na figura 14, fica visível a importância do Catálogo de Serviço estar correto para o bom funcionamento da Operação. Somente assim, iremos realmente conhece-la e criar planos de ações efetivos em busca de melhorias.

Por exemplo: se gerássemos um plano de ação com base nas informações passadas pela massa antes de revisar o Catálogo de Serviços, nosso objetivo seria fechar 90,8% dos chamados com a equipe de Field Service, mas na verdade conseguiríamos atingir no máximo o percentual de 70,8.

Considerações Finais

Com isto encerramos nosso post ‘Revisão do Catálogo de Serviço’. Ele servirá de base para posts futuros, como: análise de custos da operação e plano de ação para melhoria da operação.

Espero que vocês coloquem em prática as ações informadas e que elas realmente tragam benefícios para suas operações. Qualquer dúvida que surgir comentem neste post, terei o maior prazer em auxiliá-los.

Grande abraço!